EIM Vorwort

Würden Sie schwieriges, Ihnen unbekanntes Terrain im Hochgebirge bei unsicherer Wetterlage ohne erfahrenen Bergführer betreten? Oftmals enden diese Unterfangen mit einem Notruf bei der Bergwacht. Interim Management kann beides leisten: Auf der einen Seite Rettungsaktionen für Expeditionen (und was sonst sind Unternehmen?), die bspw. aufgrund einer Naturkatastrophe wie der Corona-Pandemie in Not geraten sind. Auf der anderen Seite können Sie Interim Management zur Prävention einsetzen, um auf den nächsten plötzlichen Wetterumschwung auf dem steinigen Weg zum Gipfel bestens vorbereitet zu sein.

Hier finden Sie eine Übersicht der EIM Krisenmanagement Service Packages.

Was Sie jedoch in jedem Fall mithilfe einer Interim Management Lösung in einer akuten Krisensituation tun sollten: Die Krise als Gelegenheit nutzen, der nächsten Krise vorzubeugen durch präventive Restrukturierung. Erst dann wird aus einem Turnaround eine nachhaltige Krisenbewältigung.

Zum Glück haben wir den erfahrenen Top-CRO/CEO mit Faible für das Bergsteigen Harald H. Meyer an Bord, der ebenfalls auf diesen EIM Grundsatz setzt und dafür eine eigene Methodik entwickelt hat; das 4×4 Prinzip zur nachhaltigen Krisenbewältigung. In diesem EIM Interview gewährt der alpine Interim Manager Einblicke in seinen Wanderrucksack und das darin enthaltene Rüstzeug, mit dem er Sie sicher durch das schwierigste Gelände geleitet – getreu seinem Motto:

Welche Problemfelder und Elemente kennzeichnen die aktuelle Krisensituation und unterscheiden sie bspw. von der Finanzkrise?

Zum einen haben wir umfassend veränderte Rahmenbedingungen:

• Die weltpolitische Situation hat sich erheblich verändert; die Globalisierung und die daraus resultierende Abhängigkeit von internationalen Lieferketten wird zunehmend infrage gestellt. Ebenso ist ein freier Handel in vielen Bereichen schwierig oder wird durch nationale Egoismen behindert.
• Die politische Situation in der EU hat sich durch Corona ebenfalls stark verändert; der Zusammenhalt und die Zusammenarbeit der EU-Staaten ist geschwächt bzw. muss erst wieder entwickelt werden.
• Die individuelle Wahrnehmung der Politik wurde durch die staatlichen Maßnahmen stark beeinflusst; es sind gesellschaftliche Veränderungen entstanden; krisenbedingte Lernprozesse der Menschen haben stattgefunden; Unternehmenskulturen und Denkweisen von Mitarbeitern und Führungskräften wurden verändert.
• Die Unternehmen haben ihre Einstellung zum internationalen Warenaustausch und Lieferketten verändert bzw. überprüfen diese deshalb.
• Die vorhandenen Technologietrends werden beschleunigt – z.B. in der Digitalisierung und bzgl. des Klimaschutzes.

Die Unternehmen müssen jetzt zügig ihre aktuelle Situation analysieren und beurteilen. Dabei sind eine Reihe von Fragen zu beantworten:

• Wie genau beschreiben wir die Situation in unserem Unternehmen; was wird noch auf uns zukommen? Welche Reserven haben wir noch?
• Was sind die Ursachen in unserem Unternehmen? Welche konkreten Schlüsse ziehen wir daraus? Welche konkreten Ansatzpunkte haben wir?
• Was wird zukünftig wichtig sein? Wie muss mein Unternehmen neu denken? Welche Voraussetzungen müssen entwickelt werden?
• Wie sichern wir ab, dass wir auch zukunftssicher bleiben?

Aktuell scheint die größte Gefahr für Unternehmen die Unsicherheit zu sein. Kommt eine zweite Welle? Wann bringen Länder wie die USA mit wichtigen Absatzmärkten die Ausbreitung der Pandemie unter Kontrolle? Die Folge: Es wird auf Sicht gefahren. Birgt nicht jedes Transformationsprojet die Gefahr, die Firma in eine Richtung zu entwickeln, die sich schon in naher Zukunft unter veränderten Bedingungen wieder als die falsche erweisen kann? Woran können sich Unternehmen in diesen unsicheren Zeiten orientieren?

Leider ist das wahr; da wir noch nicht am Ende der Krise sind, müssen wir mit weiteren Auswirkungen rechnen. Das Problem ist dabei, dass wir die Auswirkungen zu diesem Zeitpunkt nur schwer einschätzen können. Eine ausreichend gute Planbarkeit ist im Moment nicht gegeben. Deshalb müssen die Unternehmen planungsrelevante Szenarien entwickeln und deren jeweilige Auswirkung in alternativen Maßnahme-Bündeln abbilden.

Der richtige Weg in dieser Situation ist die Kombination von einem offenen und situativen Vorgehen mit möglichen stabilen Einzel-Schritten – was im Krisenmanagement immer notwendig ist.

Bereits gewonnene Erkenntnisse sollten dabei möglichst zügig eingeplant und vorbereitet werden, damit sie (sobald möglich und sinnvoll) eingeführt werden können.

Unklare und deshalb nicht planbare Bereiche müssen genau beobachtet werden, um schnell reagieren zu können.

Ebenfalls müssen wir unser Vorgehen stetig überprüfen und in die Planungsszenarien integrieren; die weitere Vorgehensweise wird dann dem neuen Erkenntniszuwachs angepasst und in Maßnahmen abgebildet.

Bei der Analyse der Ist-Situation wird es wohl schwerfallen, bei lauter roten Ampeln diejenigen zu identifizieren, um die man sich im Moment am meisten sorgen sollte. Welchen Warnsignalen sollte man bei den vielen Bränden derzeit besondere Beachtung schenken?

Elementar ist die Überprüfung des bisherigen Geschäftsmodells bzw. vermutlich notwendigerweise die strategische (Neu-)Ausrichtung und Neu–Strukturierung.

Außerdem ist es dringend notwendig, den finanziellen Status durch eine sorgfältige finanzwirtschaftliche Analyse, Überprüfung der Unternehmensfinanzierung und als Basis für die weitere Vorgehensweise eine integrierte Unternehmensplanung zu erarbeiten.

Das sind kurzfristig die entscheidenden Elemente.

Vielerorts hört man nun die Hoffnung, die Krise könne als Chance genutzt werden, z.B. als Treiber von Digitalisierung oder ggfs. kunden- und umweltfreundlicherer „local for local“ Produktionsstrategie. Glokalisierung ist das Buzzword der Stunde. Teilen Sie diese Hoffnung? Worauf können Business Leader jetzt noch bauen, um motivierende, auf die Zukunft gerichtete Ziele zu setzen und Zukunftsbilder zu zeichnen?

Eine Krise und auch diese existenzielle Krise ist immer auch eine Chance, bestehende „alte“ Vorgehensweisen zu hinterfragen und ggfls. „über Bord zu werfen“. Durch dieses grundsätzliche und in der Krise notwendige Hinterfragen können neue zukunftssichernde Strategien und Vorgehensweisen entstehen.

Einiges, das „vor Corona“ noch die bevorzugte Vorgehensweise war, wird vor dem veränderten Weltbild vermutlich an Bedeutung verlieren; so wird z.B. die „Globalisierung“, die vorher ein internationaler Trend war, zunehmend überdacht und zurückgeführt werden. Die Abhängigkeiten von den internationalen Lieferketten haben sich in solchen Situationen als problematisch herausgestellt.

Was muss ein Konzept abdecken und leisten, das all diese Krisenelemente berücksichtigt? Welche ganzheitliche Vorgehensweise empfiehlt sich?

Zugegebenermaßen ist das Vorgehen in und nach dieser Krise besonders schwierig und anspruchsvoll. Ein Vorgehen unter diesen Umständen erfordert im ersten Schritt eine sehr schnelle Bewertung des aktuellen Status, um den Ausgangspunkt für die Zukunft und die eingetretenen Folgen der Krise bewerten zu können.

Direkt danach muss das Vorgehen gleichzeitig in zwei „Bahnen“ erfolgen:

1. Ein Krisenbezogenes Vorgehen – Krisenmanagement – bestehend aus vier Elementen (Einzel-Schritte auf Sicht, Nutzung bereits gewonnener Erkenntnisse, Beobachtung unklarer Bereiche, stetige Überprüfung und Anpassung der eigenen Vorgehensweise)
2. Die umfassende Entwicklung von neuen Konzepten und Vorgehensweisen in den vier Bereichen Strategie, Finanzen, Funktionen-Organisation-Prozesse und die Einrichtung eines Früh-Warn-Systems

Deshalb habe ich mein 4×4-System entwickelt.

Als erfahrener CRO wissen Sie: Nach der Krise ist vor der Krise, wenn man die Gelegenheit nicht ergreift, Maßnahmen einzuleiten, die sicherstellen, dass man zumindest besser vorbereitet ist, wenn eine vergleichbare Situation wieder eintritt. Wie müsste eine Prävention zur Vermeidung solcher Krisen gestaltet sein? Wie kann ein nachhaltiger Erfolg gewährleistet werden?

Ein entscheidendes Element der Prävention ist die Einführung eines geeigneten Frühwarn- und Risikomanagement-Systems, das im Übrigen zukünftig auch im Rahmen der „präventiven Restrukturierung“ nach der EU-Richtlinie benötigt wird.

Die Elemente dieses Frühwarn- und Risikomanagement – Systems sind:

• Ein intern-orientiertes, organisatorisches Überwachungssystem
• Ein extern-orientiertes Überwachungs- / Marktinformationssytem
• Ein professionelles Controlling inkl. KPIs, Integrierter Unternehmensplanung, Szenarioanalyse, Liquiditätsmanagement

Hinzu kommen allerdings noch zwei weitere wesentliche und entscheidende Elemente:

• Die technische und organisatorische Fähigkeit zur Innovation und
• die kulturelle Erneuerungsfähigkeit; die Bereitschaft sich stetig selbst zu hinterfragen

Welche Rolle kommt speziell dem Instrument Interim Management bei der Bewältigung der Corona-Krise zu? Wie können Interim Provider helfen, die Wirtschaft wieder zu stärken?

Gerade diese Krise mit ihren noch nie dagewesenen Auswirkungen erfordert ein umfassendes Knowhow und ein sehr breites Erfahrungsspektrum, das in der Regel innerhalb eines Unternehmens nicht vorhanden ist. Dieses Knowhow und diese Erfahrung bringt ein Interim Manager am schnellsten und wirksamsten ein. Er kann z.B. als CRO, da er sowohl konkrete Management- als auch Krisen-Erfahrung hat, umgehend im Sinne des Unternehmens agieren und so als Neutraler schnell das Vertrauen aller Stakeholder aufbauen oder wiedergewinnen.

Professionelle Interim Management Beratungen wie EIM als Bindeglied zwischen dem Unternehmen und dem Interim Manager haben dabei eine sehr wichtige Aufgabe; sie kennen die Unternehmen, können deshalb die Situation und die zu lösende Aufgabe gut beurteilen. EIM dient sozusagen als Basislager für den Bergaufstieg und bietet dem Klienten sowie dem Interim Manager Rückendeckung durch internationalen Erfahrungsaustausch. Im Fall von EIM haben die verantwortlichen Partner sogar selbst viele Jahre Management-Erfahrung gesammelt – und können so in kürzester Zeit den adäquaten Interim Manager präsentieren. Zusammengenommen ist deshalb gerade das Interim Management ein optimaler Weg, um Unternehmen in und aus dieser Krise zu helfen.

Wie bereiten Sie sich auf Ihre Einsätze vor? Woraus schöpfen Sie die Kraft, um in diesen extremen Stresssituationen und hektischen Krisentagen einen kühlen Kopf und den Durchblick zu bewahren?

Für diese Art der Aufgabenstellung sind einige persönliche Eigenschaften essentiell; dazu gehören Stress-Stabilität, eine gewisse Souveränität, auch Routine und die heutzutage so oft angesprochene Resilienz. Ich denke, es ist sehr wichtig für alle anderen Stakeholder, dass der, der die Verantwortung übernimmt, diese Souveränität, Ruhe und Stabilität auch ausstrahlt und entsprechend kommuniziert. Er muss durch seine Zielorientierung und überlegte Vorgehensweise die Zuversicht bei den übrigen Beteiligten stärken. Ich selbst habe mich durch langjährige Erfahrung und das Durchstehen schwieriger Situationen in dieser Hinsicht stetig weiterentwickelt. Auch ich brauche natürlich Erholung und Pausen zwischen den meist schwierigen Aufgaben; meine Freizeit ist deshalb von vielfältigen privaten Interessen geprägt, wobei insbesondere die sportlichen Aktivitäten für mich besonders wichtig sind. Bei diesen Auszeiten hole ich mir die Kraft für neue spannende Aufgaben.

Vielen Dank für das aufschlussreiche Gespräch über Ihre Methodik zur nachhaltigen Krisenbewältigung, Herr Meyer!