Si près de 55 % des sociétés ont été amenées, au cours des derniers mois, à réajuster leur business model pour l’adapter aux nouveaux paradigmes ayant émergé avec la pandémie, beaucoup ont été confrontées à la difficulté d’opérer des tournants tactiques de manière réactive et performante.

C’est le modèle classique de l’entreprise et du plan stratégique à cinq ou dix ans qui est remis en cause, la crise ayant démontré que même les sociétés solides, qui se développaient autour de schémas directeurs jugés performants, pouvaient être durement touchées. Les exemples d’Accor et d’Air France sont éloquents en la matière, avec un déficit net de près de 2 milliards pour le premier, confronté à la fermeture des hôtels, et un effondrement de 59 % du chiffre d’affaires pour le second avec la perte de ses clients.

Dans ce contexte, le pilotage stratégique et l’explicitation de sa vision par le dirigeant doivent être revus autour d’un projet suscitant l’engagement et l’adhésion des collaborateurs. Les nouvelles générations de talents sont particulièrement soucieuses de leur épanouissement au travail et attentives aux résultats des actions de leur entreprise, de plus en plus fidèles à l’authenticité de ses engagements ESG (environnementaux, sociaux et de bonne gouvernance). Elles font ainsi preuve d’une vraie vigilance et d’une propension à la sanction quant aux mesures de surface et au greenwashing.

Paramètres extra-financiers

A ce titre, l’adaptation du plan stratégique se doit de faire la part belle à la performance, mais également à la prise en compte de paramètres extra-financiers au premier rang desquels la quête de sens des équipes. Cette dernière conditionne non seulement l’attractivité de l’entreprise en tant qu’employeur, mais également la mobilisation des talents et l’agilité de l’organisation pour faire face aux événements exogènes qui impactent sa gestion.

Ainsi, 80 % des dirigeants français (77 % à l’international) ⁽¹⁾ déclarent qu’ils ont dû renforcer la responsabilité sociétale de leurs entreprises à la suite de la crise du Covid-19. C’est le cas, par exemple, de Carrefour, qui a accéléré sa mutation en faveur de la transition alimentaire et de l’achat local, ou Bonduelle qui s’est impliqué dans l’obtention d’une labélisation « B Corp ».

Une organisation modulaire

Face à cette double obligation d’adaptation et d’éthique, les comex doivent faire preuve d’agilité, tout en conservant une vraie cohérence dans leur vision pour préserver leur crédibilité. Il leur revient ainsi de réaffirmer les piliers intangibles de leur stratégie, tels que la raison d’être, la primauté du client et le développement des collaborateurs, qui sont des marqueurs forts pour rassurer les équipes.

S’il est encore trop tôt pour donner avec certitude des solutions à cette équation qui se dessine pour les équipes dirigeantes, les entreprises doivent identifier dès maintenant les leviers qui leur permettront de réussir la transition vers une nouvelle forme de pilotage stratégique. En premier lieu, la gestion de l’incertitude doit être intégrée comme un fondement de la vision stratégique des entreprises.

Dans cette logique, et face à la réduction des cycles, la mise en place de plans pluriannuels dynamiques, incluant des mises à jour régulières en fonction de la conjoncture, apparaît comme un prérequis. C’est le cas, aussi, de l’assouplissement du modèle d’entreprise, au profit d’une organisation organique et modulaire en phase avec les attentes des équipes, qui, plus que jamais, sont l’atout essentiel des sociétés pour relever les défis de la relance.

> Lire l’article la tribune EIM dans les Echos