« Assumer toutes les responsabilités de la direction générale; assurer en particulier le suivi des chantiers en cours et la renégociation éventuelle des conditions de certains contrats ; gérer les appels d’offres en cours et négocier les conditions avec les grands donneurs d’ordre ; mettre en place les meilleures pratiques du secteur, notamment en management de projets ; faire évoluer progressivement l’organisation pour optimiser coûts et délais » tels est le cahier des charges établi par l’actionnaire majoritaire de cette PME spécialisée dans le second œuvre du bâtiment pour trouver le bon manager de transition.

EIM présente 3 candidats à partir de son vivier de professionnels de ce métier, dont un ayant plusieurs expériences réussies dans des situations de réorganisation. Ce dernier est retenu.
Après quelques jours seulement dans l’entreprise, le diagnostic est clair et malheureusement beaucoup plus sombre pour la société que n’a pu le décrire l’actionnaire ; la société perd plus d’argent qu’anticipé, la trésorerie est exsangue, et certains contrats en cours précipitent à court terme l’entreprise dans une situation difficile.
Le manager de transition avec le conseiller EIM prennent immédiatement de concert les mesures qui apparaissent indispensables, notamment l’ouverture d’une procédure de mandat ad hoc, la renégociation de certains contrats, une gestion rigoureuse du cash au quotidien, la mise en place d’un plan de sauvegarde de l’emploi associée à une réorganisation profonde visant à baisser les couts fixes.

Des négociations sont ouvertes en parallèle avec des industriels du secteur pour adosser l’entreprise à un partenaire plus puissant qui saura tirer avantage du carnet de commandes représentant un an de chiffre d’affaires.

Malgré l’intérêt apporté à la société par les acquéreurs potentiels, les négociations n’aboutissent pas dans le calendrier serré que la situation de trésorerie impose. Le manager de transition est contraint de préparer une procédure de redressement judiciaire pour permettre la poursuite de l’activité sous la protection du Tribunal et pour accélérer la restructuration opérationnelle et financière.

Pendant la période d’observation, le Manager EIM reprend les contacts établis avec les industriels du secteur et engage de nouvelles négociations de reprise avec des Fonds d’investissement spécialisés dans le retournement. Celles-ci aboutissent à plusieurs offres de reprise proposées au Tribunal dans le cadre d’un plan de cession, l’actionnaire actuel ne souhaitant pas proposer un plan de continuation.

La mission du manager de transition est prolongée d’un mois après la décision autorisant le plan de cession, pour permettre une bonne transmission transparente des dossiers, notamment des contrats du carnet de commandes, et pour faciliter la poursuite d’exploitation avec le repreneur.

Douze mois exactement après son arrivée dans l’entreprise, le manager de transition EIM a mené à bien à la fois, la réorganisation juridique, financière et opérationnelle de cette entreprise, permettant ainsi la sauvegarde de la plus grande partie des emplois et la poursuite de l’exploitation.

Cet exemple montre, au-delà des compétences des managers et conseillers EIM en matière de restructuration d’entreprise, y compris dans des procédures amiables et judiciaires, la flexibilité et la réactivité dont les managers de transition doivent faire preuve dans leurs missions. Dans ce cas, la description faite par l’actionnaire de la situation de la société n’était pas conforme à la réalité économique, les objectifs assignés au manager de transition n’étaient pas ceux que la situation imposait…

Le professionnalisme du manager de transition, son sens des réalités, son pragmatisme dans les décisions prises, mais aussi son charisme pour entrainer ses équipes dans une restructuration profonde et soudaine ont fait la différence ; chapeau bas !