CONTEXTE

Un Groupe industriel de taille intermédiaire est en phase de déploiement d’un nouvel ERP. Cet ERP (Microsoft Dynamics AX) est en cours de fiabilisation sur le site pilote, avant d’être mis en place sur d’autres sites du Groupe.
L’équipe informatique est légère : un DSI, un responsable de l’infrastructure et l’exploitation, et 2 responsables de domaine ERP sans réelle expérience informatique. En outre, des consultants externes sont mobilisés sur ce projet.
Lors d’une réunion de pilotage, des tensions fortes apparaissent entre le dirigeant du Groupe et le DSI, conduisant au départ immédiat de celui-ci de la société. 48heures plus tard, le responsable de l’infrastructure et l’exploitation donne sa démission et quitte la société, sans respecter son préavis.
Le secrétaire général, conscient de l’extrême fragilité de la situation, résultant de ces 2 départs non anticipés, contacte EIM pour remplacer le DSI dans l’urgence. Le profil recherché est défini lors d’un échange téléphonique : le manager de transition doit avoir l’expérience d’une DSI au sein de PME/ETI et maitriser l’ERP Dynamics AX dans un contexte industriel.

CONTRIBUTION d’EIM

En 48 heures, le conseiller EIM identifie et sélectionne 3 candidats potentiels, immédiatement disponibles, qui sont présentés au client dans la semaine. Un manager est retenu; il démarre sa mission sur site immédiatement.
Les premières semaines sont particulièrement difficiles car le manager de transition doit tout à la fois prendre rapidement la mesure de la situation (notamment l’ERP en cours de déploiement) et faire face à tous les incidents inhérents à tout système d’information en milieu industriel et, particulièrement, sur un ERP qui n’est pas encore fiabilisé au niveau du paramétrage et des matériels, ni maitrisé par les utilisateurs.
Le manager de transition est en contact régulier avec le conseiller EIM pour échanger sur la situation et établir un plan d’actions. En effet, il constate rapidement que le Groupe n’a pas le minimum de compétences informatiques en interne, avec une équipe décimée et inexpérimentée, et que les consultants extérieurs en profitent depuis des mois.
En conséquence, les délais ne sont pas tenus (l’ERP a 2 ans de retard et le manager de transition fait le constat d’absence de visibilité sur l’évolution du projet !) et les couts dérivent ce qui génère une grande insatisfaction tant des dirigeants du Groupe que des utilisateurs sur site.
Au-delà des urgences à régler au quotidien, il apparait donc vite nécessaire de faire un diagnostic complet de la DSI et de proposer à la direction générale une organisation cible définissant les ressources nécessaires pour pérenniser les investissements réalisés et déployer l’ERP sur les autres sites du Groupe.
8 semaines après le démarrage de la mission, le manager de transition et le conseiller EIM présentent donc à la Direction Générale un constat sans concession de la situation et une organisation cible décrivant les ressources à mettre en place en interne, le fonctionnement d’une DSI adaptée à la taille et à la structure du Groupe et un calendrier de mise en place.
Ce plan est approuvé par la Direction générale et mis en œuvre, sans attendre l’arrivée du DSI permanent en cours de recrutement.
Ce recrutement est effectivement réalisé 12 mois après l’arrivée du manager de transition. Entre temps, plusieurs recrutements de responsables informatiques (fonctionnels et techniques) ont été réalisés et les consultants extérieurs ont été recadrés par le manager de transition. Le déploiement de l’ERP sur un autre site important du Groupe a été relancé mais avec 6 mois de retard du fait de l’impréparation du dossier, et une trajectoire a été donnée à la DSI

CONCLUSION

L’intervention d’un manager de transition, est certes la réponse à une urgence managériale. Mais c’est aussi l’occasion de faire porter un regard neuf et objectif sur le fonctionnement de l’entreprise : le manager de transition apporte une vision nouvelle, étayée par une longue expérience professionnelle au sein de différents sociétés et secteurs. En outre, dès lors qu’il n’a pas d’enjeu personnel sur le moyen/long terme au sein de la Société, il peut analyser l’existant de manière objective et sans concession et proposer un plan d’action.