Une mission de redressement express d’une filiale industrielle à la dérive depuis 5 ans

CONTEXTE

Un groupe familial dans le domaine des équipements pour l’industrie a plusieurs activités : distribution, location et fabrication de produits & machines.

Le groupe a pour objectif de développer son activité de fabrication et de se déployer à l’international, y compris par croissance externe.

Dans une phase de développement après la sortie de crise, l’une des filiales industrielle avec une part importante d’activité à l’international continuait de délivrer des performances en détérioration et très en retrait par rapport aux objectifs.

Le groupe décide en début d’année de se séparer du directeur général de cette filiale et de nommer à sa place le directeur général d’une autre filiale, jeune et talentueux mais sans expérience de l’industrie ni de l’international.

EIM est contacté pour proposer un manager de transition afin d’accompagner le nouveau directeur général dans l’établissement d’un diagnostic et la proposition d’une nouvelle stratégie, toutes les options étant possibles.

LA MISSION

La mission confiée initialement à EIM pour 3-4 mois est un diagnostic de la filiale, une évaluation de la capacité du nouveau dirigeant par rapport à la situation et un plan de redressement.

EIM propose à son client un manager de transition expérimenté, ingénieur, ayant fait l’essentiel de sa carrière dans les équipements pour l’industrie et ayant notamment dirigé pendant plus de 10 ans des PME internationales dans ce secteur. Ce manager effectue des missions depuis 2015. Doué d’une grande capacité d’écoute et d’un très bon relationnel, il ne constitue pas une menace pour le jeune dirigeant promu et peut pleinement jouer son rôle de mentor et de conseil. En outre, c’est un manager opérationnel qui peut prendre en charge des dossiers et apporter ainsi une aide concrète dans cette phase intense de transformation.

Après une période de 5 semaines d’analyse, d’entretiens en interne et avec des clients, un diagnostic a été établi de concert par le manager de transition et le nouveau DG.  L’état de la filiale était en fait bien plus alarmant qu’il avait pu être anticipé :

• absence totale de stratégie
  • générale (positionnement marché)
  • commercial (pas de politique commerciale produits/pricing/géographique)
  • industrielle (outil industriel stagnant)
• ancien management irresponsable ou incompétent
• absence de management des hommes (management intermédiaire et personnel)
• pas de plan de développement produits : l’essentiel de l’activité de l’entreprise étant fondé sur les productions anciennes et la copie de produits concurrents
• système d’informations antédiluvien

De plus la filiale a trois sites : le siège, le site de fabrication et un site de logistique, pour un CA total inférieur à 20 M€.  Pour le manager de transition, ces sites, dont l’existence est liée à l’histoire de la société (acquisitions successives) ne se justifient plus dans un contexte économique difficile pour l’entreprise et dans une optique de fédérer les équipes d’une façon unie autour d’une stratégie claire.

Une deuxième période de 5 semaines est consacrée à établir une proposition de plan d’actions pour la filiale :

• une stratégie générale (positionnement marchés/produits/géographie) est établie avec les équipes
• une stratégie commerciale qui en découle, est définie
• une stratégie industrielle, de développement produits et de partenariats
• la fermeture du site de logistique et l’externalisation de la logistique à un professionnel sont proposées et décidées pour améliorer le service aux clients, réduire les coûts et permettre la mise en place d’une véritable dynamique d’entreprise
• la migration de « l’ERP » vers le système groupe est planifiée

Le plan d’action est mis en œuvre sans tarder, le manager de transition et le nouveau dirigeant se partageant les projets.

Au-delà, le manager de transition apporte son expérience à un manager beaucoup plus jeune et inexpérimenté. Ce mentoring sécurise la prise de fonction de ce manager dans un contexte difficile.

CONCLUSION

Cette mission très particulière démontre qu’un manager de transition peut certes redresser rapidement une PMI à la dérive, mais aussi, si les circonstances s’y prêtent, accompagner un dirigeant plus jeune en position de N°2 en prenant une part active à la définition et à la réalisation dans les plans d’actions, tout en coachant ce dirigeant sur des sujets plus globaux de management.

Les conditions de succès sont évidemment un positionnement très clair du manager de transition qui, dans ce cas précis, n’a aucunement vocation à prendre un poste permanent dans l’entreprise et, d’autre part,  le choix d’un manager de transition très expérimenté, disposant d’un bon charisme pour être légitime avec les équipes, mais aussi de la capacité d’écoute et de la pédagogie indispensables pour assumer son rôle de mentor.