Elle sollicite la désignation d’un mandataire « ad hoc » et fait appel à EIM pour trouver un CFO disponible immédiatement pour piloter le projet et coordonner les actions et travaux des différents intervenants.

Le CFO et le mandataire ad hoc arrêtent un calendrier fourni de rencontres de travail avec l’ensemble des bailleurs de fonds de l’entreprise (plus de 15 institutions représentées par 35 personnes) incluant des points d’étapes et des séances de négociation sur les options de financement.
Six semaines après le début de la mission, une première version d’un nouveau business plan et d’un scénario de refinancement, élaborée avec les équipes internes et les actionnaires, est disponible et présenté en séance plénière. Ensuite, les remarques, objections et questions des établissements financiers sont pris en compte ; de nouvelles versions sont présentées et discutées lors de réunions hebdomadaires. Des séances de négociations sont menées, soit à l’occasion de ces réunions, soit entre celles-ci. Ce processus itératif lourd aboutit, au bout de 3 mois, à un accord sur le refinancement de l’entreprise lui permettant de réaliser l’investissement nécessaire tout en lui laissant une marge de manœuvre suffisante pour faire face aux aléas de la conjoncture. Dans les 2 mois suivant l’accord, les différents volets du plan sont mis en place, y compris les mécanismes de mobilisation d’actifs circulants de la société.

CONTEXTE :

Une société industrielle agro-alimentaire de taille intermédiaire est détenue depuis deux ans par un fonds d’investissement sur base d’une structure de financement initiale avec un fort effet de levier et un horizon de remboursement relativement court. La société affiche jusqu’alors des résultats et des besoins en ligne avec les prévisions ; le service de la dette est donc assuré sans problème depuis l’origine du LBO.

Toutefois, l’entreprise doit subitement faire face à un événement non intégré dans le business plan de départ : un investissement très important de remplacement d’équipements lourds doit être engagé et réalisé de façon urgente, sous peine de mettre en danger la pérennité des opérations. Le « go » doit intervenir dans les 4 mois de manière à pouvoir réaliser cet investissement dans des délais assurant la continuité.

La situation d’endettement, les garanties données et les covenants en vigueur ne permettent pas de mobiliser ponctuellement des ressources complémentaires suffisantes (soit un accroissement de plus de 25% des financements déjà en place) pour faire face à cet événement. L’entreprise pourrait être en mesure d’autofinancer très partiellement l’investissement en équipements mais dans ce cas ne disposerait plus d’aucune marge de manœuvre pour faire face au moindre aléa de marché même temporaire ; le service de la dette ne serait dans ce cas plus assuré.
La solution passe donc par une renégociation globale du financement de l’entreprise, tant en termes des montants apportés par les différents « partenaires », que d’échéancier, de conditions, de garanties et de covenants. Un tout nouveau « business case » doit donc être élaboré et validé, de façon convaincante pour les différents intervenants.
Pour mener à bien ce projet dans un temps très court, la société doit identifier et mobiliser toutes les ressources et compétences nécessaires pour faire face à cette charge de travail considérable, dépassant clairement celles en place assurant le fonctionnement courant.

Elle sollicite la désignation d’un mandataire « ad hoc » et fait appel à EIM pour trouver un CFO disponible immédiatement pour piloter le projet et coordonner les actions et travaux des différents intervenants.

CONTRIBUTION D’EIM :

En moins d’une semaine, EIM sélectionne et présente au Président de la société deux candidats rompus à la complexité de ce type d’exercice, à mener sous forte pression et en situation d’extrême urgence.
Rapportant au Président, le CFO retenu s’attache immédiatement à constituer une équipe projet pour prendre en charge de façon transverse les très nombreuses tâches impliquant les multiples acteurs et experts dont notamment:
– Valider la stratégie du Groupe et les évolutions éventuelles d’environnement et de concurrence (recours à un cabinet spécialisé)
– Construire les hypothèses du « business case » avec l’ensemble du management de l’entreprise
– Sur ces bases élaborer un business plan avec différents scenarii de génération de cash
– Valider ces scenarii (recours à un cabinet spécialisé)
– Elaborer les options de financement et tester leur résistance dans différentes hypothèses d’évolution du business
– Valider le cadre juridique et social

Le CFO et le mandataire ad hoc arrêtent un calendrier fourni de rencontres de travail avec l’ensemble des bailleurs de fonds de l’entreprise (plus de 15 institutions représentées par 35 personnes) incluant des points d’étapes et des séances de négociation sur les options de financement.
Six semaines après le début de la mission, une première version d’un nouveau business plan et d’un scénario de refinancement, élaborée avec les équipes internes et les actionnaires, est disponible et présenté en séance plénière. Ensuite, les remarques, objections et questions des établissements financiers sont pris en compte ; de nouvelles versions sont présentées et discutées lors de réunions hebdomadaires. Des séances de négociations sont menées, soit à l’occasion de ces réunions, soit entre celles-ci. Ce processus itératif lourd aboutit, au bout de 3 mois, à un accord sur le refinancement de l’entreprise lui permettant de réaliser l’investissement nécessaire tout en lui laissant une marge de manœuvre suffisante pour faire face aux aléas de la conjoncture. Dans les 2 mois suivant l’accord, les différents volets du plan sont mis en place, y compris les mécanismes de mobilisation d’actifs circulants de la société.

CONCLUSION

Le refinancement intégral d’une société dans un délai très court nécessite la mobilisation de ressources managériales immédiatement disponibles et très opérationnelles. Une équipe de Direction ne maîtrise pas nécessairement tous les savoir-faire requis et ne peut de toute façon pas efficacement absorber cette surcharge de travail considérable tout en continuant à faire fonctionner l’entreprise.

Un « chef d’orchestre » fonctionnant en mode projet est indispensable pour coordonner l’ensemble des chantiers et des acteurs internes et externes (conseil, consultants,…). Ce chef d’orchestre doit obligatoirement être familier avec ce type de projet et surqualifié. Il doit représenter l’entreprise face aux partenaires financiers et s’intégrer immédiatement dans les équipes mobilisées sur le projet.