Un emploi temporaire ou une carrière?
On entend parfois des discours convenus sur le métier.
Suivant ces idées reçues, on rentrerait dans le management de transition comme dans les ordres. Ceci ne correspond pas à la réalité que nous observons depuis plus de 30 ans. Il y a toujours une première fois, une première mission.
On peut ensuite décider d’en faire un métier. Mais il est tout à fait possible de revenir ensuite vers des postes classiques. La frontière entre postes classiques et missions de transition n’est pas du tout imperméable. Certains dirigeants découvrent l’intérêt de ce métier après une première mission. D’autres reviennent vers un poste « permanent » après avoir exercé cette activité avec plaisir pendant 10 ans!
Il est tout à fait possible de faire du management de transition un métier, à condition d’avoir les caractéristiques requises et un profil correspondant à de mission fréquentes, de façon à avoir un revenu moyen conforme à ses attentes. Lors d’un premier entretien, les associés de EIM peuvent donner un avis sur l’adéquation de chaque profil avec les missions les plus fréquentes.
Le métier de manager de transition présente à la fois un intérêt réel, mais aussi des contraintes qu’il faut bien apprécier :
- Voir plus:L’intérêt du métier
- Voir plus: Les contraintes du métier
L’intérêt du métier
80 % de nos missions prennent place dans des contextes de changement et visent une transformation profonde de l’organisation cliente : croissance, développement international, amélioration drastique de performance, fusion ou acquisition, réorganisation ou redressement.
- Un mode de travail par projet
Certains managers apprécient beaucoup et sont très performants dans ce mode de travail et dans la conduite du changement, plus que dans la gestion des affaires courantes.
- Un rôle très valorisant
Le rôle et l’apport des managers de transition est aujourd’hui bien reconnu. Et, intervenir dans une situation parfois complexe, travailler aux côtés d’une équipe pour améliorer la situation, sans préoccupation de politique ou de pouvoir personnel, observer la valeur apportée en quelques mois de travail est une réelle satisfaction.
- Une grande diversité de missions et de situations
Tout en restant dans sa zone de forte compétence, un manager de transition intervient successivement dans une grande variété d’organisations, de cultures, de problématiques. Il peut travailler un jour pour une multinationale et le mois suivant dans une startup ou une société sous LBO. Aucun risque de tomber dans la routine!
- Une liberté dans la gestion de son temps
Certains apprécient beaucoup la succession entre des missions intenses et des intermissions pendant lesquelles il est possible de se ressourcer ou de se consacrer pendant quelques semaines à d’autres centres d’intérêts (famille, voyages, musique, chemin de Compostelle, les exemples sont multiples !).
- Une certaine liberté d’expression
Le manager ou dirigeant de transition n’est pas un « franc-tireur » ni un mercenaire. Il a un devoir de transparence et de loyauté vis-à-vis de son commanditaire, qu’il soit son actionnaire ou son supérieur hiérarchique. Mais il dispose d’une liberté de parole. Il a le devoir d’exprimer son propre diagnostic, sans être biaisé par un enjeu de pouvoir et de carrière. Ce mode de fonctionnement est particulièrement apprécié des managers de transition.
- L’incertitude du lendemain
Par définition, toute mission a une fin. Et il est, sauf exception, impossible de prédire au manager en mission quand viendra la suivante et quelle sera sa nature. Gérer cette incertitude comporte à la fois un volet financier et un aspect psychologique : Il faut avoir une certaine indépendance ou une certaine souplesse financière pour faire face à des intermissions de durée variable. Mais Il y a aussi une dimension psychologique. L’expérience de EIM est que certaines personnes, indépendamment de toute contrainte financière vivent très bien avec cette incertitude du lendemain et d’autres moins. C’est donc la contrainte majeure de ce mode de travail.
- Une grande capacité d’adaptation et la capacité à inscrire son action dans un horizon de temps limité
Un manager de transition doit savoir comprendre et s’adapter en quelques jours à une nouvelle société et à sa culture. Et très rapidement il doit cerner la situation et prendre les premières décisions. Cette rapidité est non seulement imposée par l’urgence que peut avoir la situation. Mais cette rapidité est aussi, bien souvent, un facteur de confiance et de motivation pour les équipes. La crédibilité du nouveau dirigeant est souvent liée à sa capacité à prendre des décisions que son prédécesseur n’a pas su prendre, à régler d’anciens dysfonctionnements qui n’avaient pas été traités. Quelques succès rapides restaurent la confiance et remobilisent les équipes.
- Un engagement très fort pendant la durée des missions
La plupart des missions de transition ne constituent pas un simple intérim, le temps que le titulaire revienne ou soit recruté. Si la vacance du poste ne peut être acceptée, c’est très souvent parce la situation est complexe, que l’entreprise est en période de transformation, que ce soit une phase de croissance, de réorganisation ou de redressement. Les missions exigent donc une forte disponibilité, une forte charge de travail et une grande énergie. Expérience et maturité ne signifient pas d’ailleurs moindre énergie. Heureusement, de nombreux soixantenaires en ont à revendre !
- La mobilité géographique
Le candidat idéal n’habite pas toujours à proximité du lieu de travail prévu. Une bonne partie des missions ne permettent qu’un retour au domicile le weekend, si la mission se déroule en France, toutes les 2 ou 3 semaines si elle se situe à l’étranger. Certains managers de transition refusent, pour des raisons personnelles, des missions hors de leur région. Cela peut être totalement légitime mais limite le nombre de projets qui peuvent leur être proposés.
- L’acceptation de la surqualification exigée pour la plupart des missions
Pour apporter une forte valeur ajoutée en quelques mois, voire en quelques semaines, le manager ou dirigeant de transition doit très largement dominer son sujet. Un certain niveau de surqualification est souhaitable pour la plupart des missions. Elle est l’un des facteurs qui explique notre très fort taux de réussite et de satisfaction de nos clients. Pour le manager, cela signifie renoncer à l’ambition d’avoir plus de pouvoir, de gérer des effectifs et un chiffre d’affaire plus importants. Le titre importe peu. Une flexibilité salariale est parfois nécessaire. Mais le travail avec les équipes, la satisfaction de les aider à franchir un cap délicat et à obtenir des résultats concrets en quelques mois compensent largement, du point de vue de nos dirigeants de transition, cette quête de toujours plus.
Quand on s’engage dans une mission, le seul engagement requis est de mener sa mission à son terme et sans chercher à prendre racine. Chercher à transformer sa mission en recrutement permanent serait très préjudiciable à l’indépendance et à sa neutralité nécessaire pour produire la plus forte valeur ajoutée.
En revanche, il n’est nullement nécessaire de s’engager immédiatement à en faire un métier. Il y a toujours une première fois, une première mission. Et ensuite, il est tout à fait possible de revenir ensuite vers des postes classiques.
Un manager de transition est d’abord un bon manager ! Il a fait ses preuves dans des postes classiques et a presque toujours déjà eu l’occasion de travailler en mode projet au sein de ses anciennes entreprises.
Aucune formation préalable n’est indispensable. Les associés de EIM conseillent le manager lors de sa première mission sur les spécificités d’une position temporaire, sur la bonne attitude, sur les quelques erreurs à éviter et sur la solution administrative la plus adaptée à sa situation.
La communauté de dirigeants de EIM ne comprend pas que des managers dédiées au management de transition. Elle comprend également des personnes expérimentées, ouvertes à la fois à des postes classiques, « permanents » et à une mission ponctuelle. Cela nous permet aussi de répondre à des demandes urgentes de « recrutement accéléré ».
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