Le regole del cambiamento aziendale accelerato
Come riposizionare un’azienda in modo rapido ed efficace
Riposizionare un’azienda con un assetto specialistico volto alla produzione come impresa fornitrice di prodotti finiti. Trasformare l’organizzazione di una realtà imprenditoriale da modello capillare di vendita e assistenza diretta a un modello in cui vendita e assistenza sono gestiti da dealer.
In un contesto di mercati fluidi e globalizzati le imprese devono avere la capacità di realizzare questi cambiamenti rapidamente e in modo efficace, ridisegnando i meccanismi alla base della propria organizzazione per essere competitive e puntare alla crescita.
La velocità, l’accelerazione dei piani operativi, la condivisione, la comunicazione, la predisposizione di processi specifici per anticipare e gestire gli imprevisti sono i fattori basilari per il successo di un processo di cambiamento aziendale.
La nuova leadership: indipendente, in grado di trasmettere fiducia e di coinvolgere tutta l’azienda
Chi ha la responsabilità di avviare un’iniziativa di cambiamento organizzativo accelerato deve creare e gestire un contesto in cui la cultura dell’innovazione sia accolta e condivisa, superando le barriere psicologiche e i modelli gerarchici alla base dello status quo solo perché “si è sempre fatto così”.
Il leader deve dimostrare indipendenza di pensiero e di azione, spingere i collaboratori a prendersi dei rischi, dando loro maggiore autonomia e più responsabilità e instillando fiducia in chi promuove il cambiamento.
A volte può essere più efficace far guidare il cambiamento da persone che provengono dall’esterno, che godono di una buona reputazione o che, al contrario, sono del tutto sconosciute, e quindi non oggetto di pregiudizi negativi, a cui è più probabile che venga concesso il beneficio del dubbio.
A loro spetta fissare obiettivi ambiziosi, aiutare le persone a raggiungerli, assicurare il giusto equilibrio tra le risorse disponibili e i risultati attesi, valutando le performance e valorizzando risorse e talenti.
Partire da obiettivi chiari e misurabili
Per portare a termine con successo un programma di cambiamento accelerato occorre stabilire da subito e nel dettaglio il punto di arrivo. Fissare obiettivi chiari e misurabili significa dotarsi di una stella polare che guiderà lo svolgimento del progetto anche quando occorrerà deviare dalla pianificazione iniziale.
Creare un modello chiaro, con obiettivi misurabili sui quali fondare il processo di trasformazione e cambiamento aiuta a guadagnare il consenso e a allineare e sincronizzare l’intero team.
Concentrarsi su poche priorità per volta
Per evitare di disperdere energie umane e finanziarie importanti, è utile concentrarsi su due, massimo tre priorità per volta, congelando gli altri progetti che non siano strettamente necessari. Importante è focalizzare su quanto si sta già facendo, completarlo e celebrare i risultati, evitando di aggiungere ulteriori iniziative e obiettivi che inevitabilmente genererebbero affaticamento della struttura e frustrazione nel team.
Nella realizzazione del cambiamento aziendale un altro errore da evitare è pretendere la perfezione, aspettare il momento o la soluzione perfetta, così come perdere concentrazione durante le fasi di implementazione delle azioni definite.
Mantenere tutte le persone focalizzate sull’obiettivo e non perdere lo slancio iniziale è fondamentale. La scarsa perseveranza nella realizzazione di un progetto è spesso conseguenza dell’assenza di focus o chiarezza dell’obiettivo.
Molti cambiamenti falliscono perché vengono diluiti nel tempo e/o le persone non ne percepiscono la reale urgenza. La velocità è un valore nonchè un fattore di vantaggio competitivo perché può consentire di raggiungere l’obiettivo prima che lo facciano i concorrenti.
Strategie e tattiche per il cambiamento: i punti di appoggio
In un contesto di urgenza e di velocità non si può restare al passo dei più resistenti o dei più riluttanti; è inutile perdere tempo a convincere i più diffidenti così come cercare un consenso maggioritario su ogni decisione.
Occorre invece ascoltare e comprendere l’organizzazione, le motivazioni e le resistenze, gli stakeholder interni ed esterni, e puntare subito sugli “sponsor” del cambiamento, anche se sono pochi, assicurandosi di riconoscere loro l’impegno profuso.
Secondo l’approccio proposto da EIM, nella creazione del team che dovrà gestire il cambiamento è importante assemblare il giusto mix di competenze tra strategist, tecnici e figure operative. Devono far parte della squadra:
- leader e sponsor, che abbracciano il cambiamento e ispirano gli altri;
- key people, che possono agire grazie alla loro posizione gerarchica;
- esperti, che conoscono la materia e possono contribuire alla individuazione delle soluzioni e prendere le necessarie decisioni;
- operativi, che sperimentano, adottano e realizzano i nuovi modelli.
I project leader devono scendere nell’operatività e nel dettaglio delle azioni, analizzando accuratamente il campo di azione e decidendo come i collaboratori debbano eseguire i loro task. Devono soprattutto illustrare con chiarezza il nuovo modello che hanno disegnato, dando l’esempio e affiancando sul campo le persone per accompagnarle verso l’adozione di comportamenti virtuosi.
Ascoltare, comunicare, condividere
Il successo di un piano di cambiamento passa spesso attraverso l’allineamento continuo fra tre gruppi di attori:
- i top manager, che definiscono e approvano le strategie;
- i responsabili di business, che traducono le strategie in progetti nelle rispettive aree;
- i capi progetto, che gestiscono l’esecuzione e la realizzazione degli obiettivi.
Il dialogo continuo e sistematico fra questi tre gruppi di stakeholder è uno dei fattori più importanti per il successo del cambiamento aziendale perché consente di avere trasparenza sull’andamento delle attività e di intervenire, se necessario, per correggere i percorsi e le azioni in essere.
Comunicare vuol dire ascoltare: ognuno deve poter esporre il proprio punto di vista, si devono raccogliere tutte le critiche, ci si deve confrontare costantemente con tutti gli attori coinvolti nella gestione attiva del progetto.
Per EIM, quindi, il project manager dev’essere anche e soprattutto un ottimo comunicatore. Saper creare consenso intorno al progetto è, anzi, il prerequisito che EIM pone per il successo dell’intervento: non solo al momento della scelta del manager, ma verificando continuamente lo sviluppo del progetto in occasione dei momenti di condivisione con l’imprenditore e con lo stesso manager. Entrambi devono catalizzare la giusta attenzione intorno al programma avendo il consenso dalla maggioranza degli stakeholder coinvolti, arruolando il più alto numero possibile di agenti del cambiamento lungo il percorso e dimostrando autorevolezza e capacità nel comprendere sia le persone sia l’organizzazione.
Tutto questo crea motivazione e contribuisce in maniera decisiva al cambiamento aziendale.
Per conoscere tutti i dettagli sulla gestione del cambiamento aziendale
e scoprire di più sull’approccio che EIM adotta