Visione e consenso sugli obiettivi aziendali: come accelerare il cambiamento
L’importanza di definire traguardi chiari e misurabili
Per trasformare l’organizzazione di una realtà imprenditoriale e dare vita a un programma di cambiamento accelerato è necessario avere, prima di ogni altra cosa, molta chiarezza riguardo agli obiettivi che ci si prefigge di raggiungere.
In assenza di obiettivi chiari e di una valutazione accurata dei costi per l’azienda nel caso in cui l’accelerazione non avesse luogo – rispetto ai vantaggi attesi dalla sua realizzazione in termini di ritorno sugli investimenti – azzardare un cambio di passo potrebbe essere perfino dannoso.
Non solo: gli obiettivi devono essere accompagnati da indicatori di performance. Annunciare un piano di crescita all’estero o il miglioramento delle performance produttive è il primo passo, al quale deve seguire necessariamente anche la condivisione dei dettagli dell’operazione all’interno dell’organizzazione. Per esempio, per l’internazionalizzazione si dovranno indicare i paesi nei quali si intende operare, le tempistiche previste, i target individuati: in questo modo, il percorso da seguire sarà molto più chiaro per tutti e si avrà una percezione comune e precisa del risultato.
Muoversi in modo trasparente su questi aspetti, inoltre, sarà di supporto nel corso dello svolgimento del progetto qualora dovessero rendersi necessari deviazioni o cambiamenti rispetto al piano iniziale.
Un modello deterministico per allineare e sincronizzare il team
Chi assume la leadership del cambiamento accelerato deve prefiggersi una priorità su tutte: creare interesse, coinvolgimento, entusiasmo tra membri dell’organizzazione e voglia di superare i limiti che fino a quel momento hanno circoscritto e condizionato le potenzialità dell’azienda e i suoi risultati.
Dotarsi di un modello chiaro, misurabile e deterministico degli obiettivi che si vogliono ottenere è la premessa indispensabile perché tutto questo si realizzi. I programmi e gli obiettivi di un’azienda devono essere precisi e noti a tutta l’organizzazione, anche se la strategia può variare ed essere adattata agli imprevisti e ai passaggi che bisognerà superare per arrivare al traguardo.
L’importante è che la visione sia condivisa, illustrata sin dal principio al team di progetto e nella quale, coloro che ne fanno parte, possano identificarsi. Occorre costruire il consenso intorno alla trasformazione, allineare e far muovere in sincronia i membri del team, creando la massima sinergia.
Iniziare un progetto senza aver definito esattamente l’obiettivo e averlo condiviso con l’organizzazione è un errore che produrrà inevitabilmente dubbi, ritardi e difficoltà di esecuzione.
Il rischio più insidioso: sbagliare il focus
Meglio pochi obiettivi, ma ben definiti
L’individuazione di obiettivi di business chiari e misurabili serve non soltanto a massimizzare gli sforzi e creare consenso, ma anche a scegliere le direttrici da abbandonare, le strade da evitare, le opportunità che, per quanto in assoluto possano essere interessanti, non è opportuno tentare di cogliere nel contesto di cambiamento accelerato in corso.
Molto meglio individuare poche direttrici da seguire con tenacia e convinzione: la mancanza di perseveranza nell’execution spesso è sintomatica dell’assenza di focus o della scelta di un focus e di una visione sbagliati.
Valutare focus e pervasività
Nella valutazione del focus, del perimetro di impatto, occorre considerare le correlazioni che un progetto può avere su processi e ambiti adiacenti e dipendenti. Deve essere quindi sempre tenuta presente la pervasività dell’intervento.
È difficile, per esempio, che un programma di sales excellence attecchisca se non si può contemporaneamente affrontare anche il tema del prodotto e del livello di servizio. Così come difficilmente si può cambiare strutturalmente la performance di una funzione acquisti senza mettere a punto l’affidabilità delle previsioni di vendita e la programmazione.
Urgenza e velocità: come agire sul fattore tempo
Reattività, capacità di adattarsi ai mutamenti del mercato, corrispondenza immediata tra decisione ed esecuzione. In un contesto in cui lavorare in condizioni di emergenza è diventata la regola e non più l’eccezione, saper identificare opportunità di business e prevedere minacce insospettabili che sorgono in modo repentino e inatteso è la chiave per poter prosperare.
La velocità è quindi un elemento di valore, un vantaggio competitivo già di per sé, perché può consentire di raggiungere l’obiettivo aziendale prima che lo facciano i concorrenti. Il modello di pianificazione e realizzazione di piani a 3-5 anni è un impianto strategico che appartiene al passato.
Le stesse imprese che prima dovevano rispondere a cambiamenti episodici in modo finito e sequenziale, oggi si trovano a dover gestire decine di iniziative in parallelo e in un tempo ridotto. Agire velocemente fa dunque la differenza.
Lavorare nell’urgenza, secondo schemi che in precedenza erano riservati solo alle situazioni eccezionali di emergenza, consente di concentrare all’interno di una finestra circoscritta di opportunità gli sforzi, le energie e la motivazione delle persone e di muoversi insieme e più rapidamente verso l’obiettivo.
Velocità non deve mai implicare approssimazione e superficialità: essere rapidi significa riuscire a stare sempre concentrati sull’obiettivo, stabilire una cadenza periodica di verifica e allineamento del progetto, puntando piuttosto all’essenziale, facendo affidamento sull’intuito e su ogni fonte di informazione disponibile, a tutti i livelli organizzativi, in modo da prendere decisioni tempestive.
Per creare consenso i project leader devono essere operativi
e dare l’esempio
Le organizzazioni non cambiano da sole, le persone si. Chi si prende in carico la fase di transizione, attraverso i propri comportamenti pratici e le attività che svolge, funge da esempio per tutti gli altri.
È necessario identificare comportamenti e nuovi modi di lavorare specifici per la situazione e molto concreti, che siano riconoscibili come determinanti per il successo e l’applicazione del cambiamento: istruzioni top down, flow chart, diagrammi e qualunque genere di comunicazione verbale o formalizzata possono risultare troppo deboli, essere percepite come teoriche e lontane, lasciare spazio a interpretazioni diverse e, quindi, a soluzioni sbagliate.
I project leader devono scendere nell’operatività e nel dettaglio delle cose, analizzando bene il campo di azione, decidendo come in pratica gli utenti debbano eseguire le loro azioni.
In tutti questi casi, devono soprattutto mostrare all’organizzazione il nuovo modello che hanno disegnato, dando per primi l’esempio e affiancando sul campo le persone per accompagnarle verso l’adozione dei comportamenti adeguati alla modificata situazione.
Non solo: le attività di formazione, i road show, possono certamente attivare il cambiamento aziendale, ma non sono gli elementi che lo sostengono nel lungo periodo. È importante quindi rinforzare continuamente l’endorsement ai nuovi comportamenti, per esempio attraverso feedback dal campo, attività di controllo da parte dei supervisori, incentivi economici o di altra natura che premiano l’adozione e il rispetto dei nuovi schemi di lavoro.
La lunga esperienza di EIM consente non solo di individuare project leader in grado di guidare il cambiamento attraverso i comportamenti e l’operatività, ma di seguire passo passo la gestione della transizione per arrivare agli obiettivi aziendali prefissati nel minore tempo possibile.
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