FOR-DEC: Entscheidungen trifft man nicht, man macht sie – über den Einsatz eines krisenfesten Frameworks im Interim Management

Vor Kurzem nahm ich an einem Webinar von konsultwerk teil, um etwas über FOR-DEC zu lernen. Gastgeber waren meine geschätzten Freunde: Simone Dappert (Inhaberin) und Sven Schaefer (Lufthansa A380-Pilot). FOR-DEC ist ein in der Luft- und Raumfahrtindustrie entwickeltes Framework zur Entscheidungsfindung und praktischen Durchführung. In dem Webinar ging es um dieses Framework und um die Frage, welche Anwendung es über den ursprünglichen Kontext hinaus finden kann. Gerade in Krisenzeiten, wenn Entscheidungen fernab ausgetretener Pfade schnell getroffen und umgesetzt werden müssen, wäre eine grobe Handlungsorientierung schließlich sehr hilfreich. Das Akronym FOR-DEC steht für F-Facts, O-Options, R-Risks (sowie Rewards); gefolgt von D-Decision, E-Execution und C-Check.

Neuartige Herausforderungen, denen wir in der Zeit einer Pandemie und anderen globalen Disruptionen begegnen, lassen sich nicht mit alten Leitfäden und Strategien überwinden. Stattdessen gilt es, mutiges, ’neues‘ und zukunftsweisendes Denken an den Tag zu legen – und dann entsprechend zu handeln. Wahrscheinlich haben wir alle unsere eigenen Methoden, um Prioritäten zu setzen, Konzepte und Rahmenbedingungen aufzustellen und uns auf das zu fokussieren, was getan werden muss. Zeit, unser Handeln und dessen Impact zu reflektieren.

Ein paar Lektionen vorweg:

Der Ansatz ist meines Erachtens universal hilfreich. Die Methode ist kompakt und zugleich ideal darauf ausgerichtet, die minimal erforderlichen Fakten und Optionen zu erhalten und diese in Entscheidungen und deren Umsetzung zu überführen. Nicht wenige Management-Konzepte umfassen Teile von „FOR“ oder „DEC“, jedoch nicht unbedingt den gesamten Zyklus von F bis C und bei Bedarf auch umgekehrt.

Die Aufteilung, oder besser Pause, zwischen „FOR“ und „DEC“ ist eine bewusste Entscheidung: Sie haben alle relevanten Fakten gesammelt und alle möglichen Optionen in Erwägung gezogen, indem Sie Risiken und Nutzen abgewogen haben? Halten Sie erstmal einen Augenblick inne, bevor Sie weitermachen. Weshalb? Zwei Gründe: A) Bevor man einen Entschluss fasst, bleibt Zeit, sich die sogenannte Kardinalsfrage zu stellen und nichts zu überstürzen: „Haben wir alle relevanten Aspekte berücksichtigt?” Dabei geht es sowohl um die Betrachtung des „Gesamten“ als auch des „Relevanten“. B) Danach können Sie sich sicher sein, „Sie haben die Tatsachenfeststellung bzw. die Feststellung der Optionen abgeschlossen“. Sie haben alle Voraussetzungen. Wir alle kennen das Gefühl, dass man nie genug Informationen haben kann. Allerdings kommt der Punkt, an dem man zumindest vorübergehend einen Schlussstrich unter diese Phase ziehen muss, um sich ganz auf die nächste Phase konzentrieren zu können, die ein anderes Mindset erfordert: die Umsetzung! Dafür muss man den Kopf frei haben. Das gelingt nicht, wenn man nebenher weiter grübelt und recherchiert.

Jetzt heißt es, entscheiden und umsetzen – darauf komme ich später zurück (pun intended…).

Im Übertragen auf unser Geschäft erkannte ich einige interessante Parallelen zu dem Umfeld, in dem ich mich bewege.

Wenn wir von unseren Klienten gebeten werden, sie bei ihren Herausforderungen zu unterstützen, ist es von größter Wichtigkeit, die Fakten (F) in Bezug auf die Situation des Klienten und natürlich die anstehenden Herausforderungen zu sammeln – und zwar besonders schnell in einer Krise. So wichtig es ist, so wenig Zeit bleibt meist für die Erstellung dieses situativen Anforderungsprofils des Klienten. Manche Interim Provider überspringen daher gerne diesen Schritt, während wir großen Wert darauf legen. Wie lässt sich die Ist-Situation, wenn nötig, in kürzester Zeit analysieren? Laut des Piloten Sven muss in bestimmten Situationen schlicht akzeptiert werden, dass die grundlegenden Fakten bereits ausreichend sein müssen und sind: Wenn ein Triebwerk ausfällt, ist eine Notlandung von vorrangiger Bedeutung. Sie fragen sich nicht nach der Ursache des Triebwerksausfalls, sondern eher, wie lange Sie den Vogel noch in der Luft halten können. EIM Partner haben als ehemalige Geschäftsführer und gestandene Manager die nötige Erfahrung, zielstrebig im Austausch mit dem Klienten beurteilen zu können, was die entscheidenden Faktoren sind, die es zu berücksichtigen gilt.

Wenn wir nach den bestmöglichen Kandidaten Ausschau halten, suchen wir in der Tat nach Optionen (O). Heute (mehr noch als früher) muss das Netzwerk diese Schlüsselfaktoren abdecken, um die beste Übereinstimmung zu erzielen. Bevor Sie die Optionen entwickeln, sollten Sie die Fakten auflisten und eine klare Trennung zwischen „must-have“- und „nice-to-have“-(Job-)Kriterien vornehmen. Weshalb? Die Landung des Flugzeugs ist das angestrebte Ziel. Genau das müssen Sie tun. Und wenn man sich darauf konzentriert, nutzt man die Zeit geschickt, um alle Optionen dafür zu erarbeiten. Und warum?

Heute gilt mehr denn je: Die Entscheidungsfindung im Zusammenspiel mit dem Klienten muss von der Analyse der mit jeder Option verbundenen Risiken (R) und zusätzlich einer stärkeren Orientierung auf den Nutzen geleitet sein. Erst wenn alle möglichen Vor- und Nachteile auf dem Tisch liegen, kristallisieren sich manche Optionen als besser oder schlechter heraus. In Krisenzeiten sind üblicherweise alle Akteure sehr darauf bedacht, sämtliche Risiken zu erkennen. Über mögliche positive Nebenwirkungen machen sich die Wenigsten in solchen Situationen Gedanken. Doch das Nicht-Erkennen von (zusätzlichen) Vorteilen ist auch ein Risiko an sich! Schauen Sie über die eigentliche Aufgabe und Herausforderung hinaus, die es zu bewältigen gilt. Eine breitere, offenere Sichtweise offenbart zusätzlichen Mehrwert, den wir auf der Grundlage der vorgeschlagenen Kandidatenprofile realisieren können.

In anderen Worten: Einen zusätzlichen Vorteil, den Sie nicht sehen, werden Sie auch nie ernten können. Das Risiko, dass Ihnen dieser Nutzen entgeht, liegt bei 100%. Wie gut eine Option für Sie ist, hängt letztlich davon ab, was unterm Strich übrigbleibt, wenn Sie die Kosten (multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit, dass diese eintreten) von den Gewinnen (multipliziert mit der Wahrscheinlichkeit, dass diese eintreten) abziehen. Das kennen Sie vielleicht aus James Colemans Theorie rationaler Wahl. Viele vergessen dabei allerdings die (Opportunitäts-)Kosten des Nichtstuns und nicht realisierter – weil nicht erkannter – Gewinne einzukalkulieren.

Jetzt gönnen Sie sich eine Pause… wortwörtlich. Per definitionem hat sich der erste Teil „FOR“, der hier endet, mit der aktuellen Situation befasst. Meine Meinung: schlagen Sie das Kapitel zu und sagen Sie sich selbst: Alle Themen sind abgedeckt.

Wie der Pilot Sven so schön lapidar formulierte: „Und jetzt müssen Sie es nur noch umsetzen. Das ist unser Tagesgeschäft…”.

Eine Entscheidung treffen und sie dann einfach umsetzen. Was für Sven das Normalste der Welt zu sein scheint, weil er für den Ernstfall jahrelang ausgebildet wurde, ist im Geschäftsleben alles andere als eine Selbstverständlichkeit. Schon der „FOR“-Teil kann sich endlos in die Länge ziehen. Wird dann ein Entschluss gefasst und der „DEC“-Teil eingeleitet, gibt es trotzdem noch lange keinen Automatismus, keine Garantie, dass die Entscheidung zügig und konsequent durchgezogen wird – von einem Gelingen ganz zu schweigen. Wo ist der Unterschied? Ein Unternehmen ist keine Maschine. Einen Fremdkörper zu steuern, ist leichter und berechenbarer, als sich selbst zu steuern und andere zu motivieren, mitzuziehen. Ein Flugzeug mag empfindlich sein. Die Befindlichkeiten in einer Firma – inklusive der eigenen – sind fragiler. Externe Manager sind davon nicht gänzlich befreit, doch immerhin unabhängiger und objektiver. Das macht sie zu idealen Umsetzern.

„DEC“ bietet jedoch drei wesentliche Komponenten, von denen alle Manager profitieren können:

Wenn Sie für einen Moment die Augen geschlossen hielten, die aktuelle Situation auf Vernunft geprüft haben und „FOR“ tatsächlich abgeschlossen ist, ist es an der Zeit zu entscheiden – „(D)ecisions are to be made“. Wenn man dies mit dem, was ich gelernt habe, verknüpft, sind drei Dinge entscheidend: 1) Sie kennen Ihre Optionen. Ganz schön komplex. Sobald sie eine gewählt haben, wird es einfacher, denn dann gibt es nur noch diese eine. 2) Nice-to-have-Kriterien sind nur zu berücksichtigen, wenn Sie sich diesen Luxus leisten können. 3) Im Englischen macht man Entscheidungen, im Deutschen Erfahrungen. Sie beherrschen beide Sprachen, also machen Sie beides und Sie werden sehen, wie das eine das andere beim nächsten Mal erleichtert und verbessert. In unserer Arbeit stellen wir Klienten passende Profile vor – nicht endlose Listen –, sondern vielleicht 2 bis 4 aus unserer Sicht perfekte Übereinstimmungen. Wir präsentieren die besten Optionen. Es ist am Klienten, zu entscheiden. Und wir erleichtern die Entscheidungsfindung, indem wir auch (zusätzliche) Vorteile hervorheben können. Hier sehe ich, dass die „FOR“-Schritte sehr konstruktiv sind.

Sobald Sie die Entscheidung getroffen haben, dreht sich alles um (E)xecution. Was ich mitgenommen habe: nehmen wir an, wir wissen, was wir zu tun haben und wie wir es ausführen müssen, aber sind wir selbst am besten qualifiziert für diesen Job? Piloten werden regelmäßig in Simulatoren geschult und durchlaufen viele verschiedene Situationen, um optimal vorbereitet zu sein. Ich sehe hier eine starke Verbindung zum Interim Management oder besser gesagt: zu den Interim Managern. Der Interim Manager mag zuvor vielleicht nicht dieselbe „Krise“ erlebt haben (Stichwort Corona – eine zu unserer Lebzeit nie dagewesene Pandemie), aber er/sie hat in der Regel eine ganze Reihe (zumindest in Teilen) ähnlicher Situationen gemeistert und bringt all diese Erfahrung in den Auftrag ein.

Wenn Sie denken, die Implementierung sei abgeschlossen: (C)heck. Hier kommt einem PDCA (Plan, Do, Check, Act) in den Sinn. Lassen Sie uns diese Aspekte zusammenführen: Der (C)heck von FOR-DEC ist nicht als der finale Schritt zu sehen, kann doch die Überprüfung zu neuen (F)acts führen, wodurch der Vorgang von Neuem beginnt. Wichtig: Die Kontrolle ist ein essentielles Element des Frameworks. Hier sehe ich einen Link zu dem, was ich an meiner Arbeit besonders schätze. Starten wir ein Projekt, überlassen wir den Interim Manager und unseren Klienten nicht einfach sich selbst. Als Trusted Advisor begleiten wir das Projekt ins Ziel mit geprüfter und bewährter Projektmanagement-Kompetenz. Regelmäßige Berührungspunkte erlauben es uns, den Fortschritt zu messen, die Übereinstimmung mit den Zielen sicherzustellen und ggfs. nachzujustieren.

Ich habe meinem Tool-Set ein einfaches doch umfassendes Framework hinzugefügt, um auch in Krisenzeiten Situationen systematisch anzupacken, in denen man das Gefühl nicht los wird, vor lauter Baustellen gar nicht zu wissen, wo man anfangen soll.

Noch mehr hat mir das Reflektieren über das, was wir tun, gezeigt, dass die Bewusstmachung der eigenen Denkweise bei der Entscheidungsfindung – inklusive eigener Vorannahmen und toter Winkel – einen großen Einfluss auf das Ergebnis hat. Zum Beispiel weil Optionen, die Sie nie in Betracht gezogen hätten, jetzt berücksichtigt werden.

Zu guter Letzt: Wenn man sich in einer Krise Zeit nimmt, zusätzlichen Input & Einblicke zu erhalten, z.B. durch die Teilnahme an einem Webinar, erweitert man seinen Horizont und kann dadurch einst Gelerntes oder auch Wissensbestände aus anderen Gebieten reaktivieren und für sich nutzbar machen. Die Ressourcen sind mannigfaltig. Man muss nur die richtigen Verbindungen herstellen. Das ist der Gedanke unserer EIM Nurtured Knowledge Community.

Können Sie sich vorstellen, FOR-DEC in Ihrem Umfeld einzusetzen? Oder haben Sie Ihr eigenes Framework zur Entscheidungsfindung und Umsetzung entwickelt? Wie sieht das aus? Ich bin gespannt auf den Erfahrungsaustausch, damit wir gemeinsam die Schritte in die neue Normalität gehen können.